[ 億歐導(dǎo)讀 ]華夏基石領(lǐng)銜專家，著名管理學(xué)家，中國人民大學(xué)金融證券研究所首席研究員施煒在新舊年之交，給實(shí)體經(jīng)濟(jì)的企業(yè)家(主要是中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人)提出了10點(diǎn)建議。

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本篇文章提了10件“不要做的事情”，每一個都很實(shí)在。按照作者的說法，“沒有什么大詞和新的靈丹妙藥，因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)得的都是常見病、多發(fā)癥”。

最近，很多企業(yè)都在總結(jié)難忘的2019年，謀劃2020年的工作。我們將自己定位為專業(yè)的企業(yè)醫(yī)生，沒有多少流量，只有一些企業(yè)家朋友。也整不出什么大詞和新的靈丹妙藥，因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)得的都是常見病、多發(fā)癥。值此去舊迎新之際，我也不揣淺陋，給實(shí)體經(jīng)濟(jì)的企業(yè)家(主要是中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人)提點(diǎn)建議。

不要過于關(guān)注不確定性

現(xiàn)在專家最嚇唬人的話就是不確定性。從長遠(yuǎn)角度看，外面的世界以及組織自身，當(dāng)然是不確定的。但是，在中短期時間內(nèi)，對大部分企業(yè)來說，環(huán)境和自身都是確定的。

即便存在變化，大都是漸進(jìn)式的，是可以察覺和認(rèn)知的。市場、需求、競爭結(jié)構(gòu)、技術(shù)發(fā)展以及企業(yè)能力基礎(chǔ)等，都是如此。大部分行業(yè)并沒有失控，也鮮見顛覆性變化。

我們要把確定的事做好。比如多和顧客交往，提升產(chǎn)品的品質(zhì)，提高運(yùn)營效率，改善人員構(gòu)成，建立管理體系等。

不要過于關(guān)注市場容量的變化

換個角度看，宏觀經(jīng)濟(jì)是果，微觀經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)是因。但是，許多行業(yè)集中度不高，大多數(shù)中小企業(yè)的市場份額還很低，市場需求總量的下滑對企業(yè)經(jīng)營的影響并不是決定性的。好比長江水位下降，對大船可能不利，但對小舢舨就沖擊甚微了。

當(dāng)市場容量不再增長時，許多行業(yè)進(jìn)入了存量競爭階段。這也意味著產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期，產(chǎn)業(yè)整合會更加劇烈，這當(dāng)然對頭部企業(yè)有利。

中小企業(yè)怎么辦?必須在產(chǎn)業(yè)鏈條(網(wǎng)絡(luò)/生態(tài))中找到結(jié)構(gòu)性的機(jī)會和位置，依靠獨(dú)特專長而存活。同時，嵌入一個更大的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，主動接受賦能，和聯(lián)盟內(nèi)其他企業(yè)共同成長，尤其要和盟主結(jié)成不可分離的互補(bǔ)合作關(guān)系。

不要到處找機(jī)會

不少人的認(rèn)知習(xí)慣是這山望著那山高。實(shí)際上，除了少數(shù)在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整中被淘汰的落后產(chǎn)業(yè)(主要是非環(huán)境友好型)外，大部分行業(yè)都有機(jī)會，也都很難做。

立足本行業(yè)，做專做深做精做透，做出不同凡響的顧客價值來，是大多數(shù)中小企業(yè)的正路。倒不一定成為隱性冠軍，但可以成為行業(yè)中的佼佼者，在縱向產(chǎn)業(yè)鏈的某個環(huán)節(jié)上站住腳，或在某些產(chǎn)品/服務(wù)領(lǐng)域有一定的優(yōu)勢。這里還是聚焦壓強(qiáng)的老道理，但聽得進(jìn)去的人并不多。

不要擔(dān)心起點(diǎn)低，關(guān)鍵是要持續(xù)進(jìn)步動起來

在己有產(chǎn)品價值以及品質(zhì)、工藝、技術(shù)等基礎(chǔ)上，用迭代方式每次力所能及地升級、提高、改進(jìn)一小步(當(dāng)然，能升級一大步更好，但大部分企業(yè)做不到)，長期以往，就會有顯著效果。女大十八變，越變越好看。越往后，進(jìn)步的速度就會越快;持續(xù)的小進(jìn)步，必然引發(fā)企業(yè)生存發(fā)展模式及能力的突變。迭代也是應(yīng)對長期變化的有效方法。

每一次迭代，意味著產(chǎn)品、工藝、品質(zhì)、技術(shù)、服務(wù)等細(xì)節(jié)上的改善;連續(xù)的改善，可以使我們和環(huán)境同步變化。即使外部環(huán)境變化較大，企業(yè)轉(zhuǎn)型需要拐陡彎，也需要分解步伐，一小步一小步地移動。

不要老抱怨企業(yè)沒有人才、團(tuán)隊(duì)素質(zhì)低

很多企業(yè)缺人才、缺團(tuán)隊(duì)是個不爭的事實(shí)，但這恰恰是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人造成的。有了這樣的問題，著手解決就是了：

招點(diǎn)大學(xué)生，引進(jìn)一些外部人才，逐步調(diào)整人員結(jié)構(gòu)。關(guān)鍵管理人才和技術(shù)人才，要立足于自己培養(yǎng)，不能天真、投機(jī)地認(rèn)為外面一定有能解決自身問題的天才牛人;一定要堅(jiān)信“三步之內(nèi)必有芳草”，先把內(nèi)部的人才選出來、用起來。

在人才問題上不能葉公好龍、患得患失，要敢于投入、舍得發(fā)錢(只有這樣，才能打破低績效低報酬低能力循環(huán))。許多企業(yè)家需要改變重視事勝過重視人的習(xí)慣。

不要到處瞎學(xué)習(xí)

也不要看太多無關(guān)的書。我們肯定要學(xué)習(xí)，不學(xué)習(xí)就沒有未來。關(guān)鍵在于學(xué)什么和如何學(xué)。德魯克曾云，時間是領(lǐng)導(dǎo)者最稀缺的資源。因此，必須花在創(chuàng)造顧客價值的方向上。

學(xué)點(diǎn)國學(xué)對提高修養(yǎng)有益(但也要有批判精神)，可以在碎片時間里讀讀經(jīng)典，但沒有必要關(guān)起門來一學(xué)好多天甚至幾十天，那里面的內(nèi)容和經(jīng)營企業(yè)成功的關(guān)系很間接、很曲折，無需將其神秘化。也沒有必要苦讀現(xiàn)代自然知識，什么量子糾纏、疊加態(tài)、混沌、模糊、耗散、熵等等，不太懂不會影響企業(yè)發(fā)展。甚至那些新概念層出不窮的戰(zhàn)略理論、管理理論也不必熟知，它們有時會干擾和消解我們的方向和信心。

企業(yè)家不是理論家，是專職做企業(yè)的，學(xué)習(xí)的重點(diǎn)在于把企業(yè)做大做強(qiáng)的方法，而這些方法往往是枯燥的、不性感的、高度細(xì)節(jié)化的、靠長時間累積的。由于方法太難了，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不愿學(xué)也學(xué)不會，因此總是投機(jī)性地想到外面取點(diǎn)大經(jīng)，導(dǎo)入一些大而化之、似是而非的概念。

學(xué)習(xí)實(shí)用、有效的方法，要在干中學(xué)，要帶著問題學(xué)，要在實(shí)踐的一線和現(xiàn)場學(xué)，要和同事、下屬一起學(xué)。方法學(xué)多了，內(nèi)在的邏輯和認(rèn)知體系也就建立起來了。經(jīng)驗(yàn)豐富了，就能總結(jié)概括出一些具有普遍性的道道出來。

王陽明云，心在事上磨。把事磨透了，心力(包括意志，也包括心智)就會有了;繼而可以磨更多、更難、更大的事。

不要產(chǎn)生“數(shù)字化”恐慌

現(xiàn)在到處談數(shù)字化、大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈，很多中小企業(yè)老板惶惶然。自己不太懂，身邊缺少專業(yè)人才，也無法辨識IT供應(yīng)商的真實(shí)水平。實(shí)力強(qiáng)勁的IT供應(yīng)商報價都很高;許多IT供應(yīng)商不熟悉本行業(yè)業(yè)務(wù)和專業(yè)……怎么辦?

數(shù)字化是企業(yè)進(jìn)化的趨勢，也是企業(yè)升級的重要手段，因此無論如何也要啟動和推進(jìn)。

首先，從急需的領(lǐng)域和項(xiàng)目開始。凡是增加顧客價值、提高顧客數(shù)字化體驗(yàn)以及價值鏈運(yùn)行效率，或者與創(chuàng)新商業(yè)模式有關(guān)的項(xiàng)目先做。只要有切實(shí)、緊迫的需求，信息系統(tǒng)就一定會建設(shè)并運(yùn)行起來。

其次，從容易操作的項(xiàng)目開始。起步時采取簡單易行、成本較低的技術(shù)方案和平臺，如企業(yè)微信、小程序、手機(jī)APP等。中小企業(yè)需培養(yǎng)少數(shù)懂編程的人才，一方面解決部分較簡單但重要的信息化、數(shù)字化問題，另一方面培育與外部IT供應(yīng)商對接的能力。隨著全社會云計算服務(wù)體系的發(fā)展，SaaS服務(wù)模式將會變得方便、便宜，這對中小企業(yè)是有利的。

不要陷入戰(zhàn)略的迷思

戰(zhàn)略引領(lǐng)企業(yè)未來，非常重要。但對大部分中小企業(yè)來說，戰(zhàn)略選擇的邊界及約束條件是清晰的，可選擇的方向和空間是有限的，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及商業(yè)模式創(chuàng)新的可能性較小。這是由能力、資源專有性以及企業(yè)既有的業(yè)務(wù)定位所決定的。

此外，新的戰(zhàn)略往往是在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上自然而然生成的。因此沒有必要花太多時間和資源構(gòu)思戰(zhàn)略創(chuàng)新。大部分行業(yè)，想不出與眾不同的戰(zhàn)略。有的企業(yè)把中高級管理人員集中起來，花好多天時間討論戰(zhàn)略，并沒有產(chǎn)生什么創(chuàng)見。

制定戰(zhàn)略時，是要聽取各方面意見尤其是基層的聲音，但關(guān)鍵在于決策層的深思考。而深思考并不意味著漫無邊際、不切實(shí)際，算法和步驟也不必過多、過于復(fù)雜。更不能投機(jī)性地迎合資本市場。

只要方向明確，市場和價值定位清晰，每一個戰(zhàn)略動作扎實(shí)做好，不斷累積優(yōu)勢，就一定能使企業(yè)的戰(zhàn)略空間越來越寬闊，結(jié)構(gòu)性的戰(zhàn)略創(chuàng)新一定會水到渠成。

不要迷信機(jī)制的作用

這里所說的機(jī)制，是指能驅(qū)動組織成員(包括個人及團(tuán)隊(duì))自動、自發(fā)行動的利益、責(zé)任、權(quán)力配置的結(jié)構(gòu)。在企業(yè)管理體系中，機(jī)制是重要的，但機(jī)制不是萬能的。迷信機(jī)制，本質(zhì)上也是投機(jī)主義表現(xiàn)。

例如企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，不排除有成功案例，但如果將它作為企業(yè)戰(zhàn)略突破、重構(gòu)的路徑，作為企業(yè)轉(zhuǎn)型的常態(tài)，往往是不可行的。絕大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部沒有多少能創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家人才，外部也沒有太多機(jī)會。大型企業(yè)人才較多，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有可能產(chǎn)生好的項(xiàng)目，但不能解決體量巨大的主營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型問題以及量級較大的“第二曲線”選擇問題。中小企業(yè)中真有創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，基本上會相對獨(dú)立運(yùn)作，其他主體只能以資本紐帶與其合作。

再例如阿米巴模式，作為細(xì)化核算和管理顆粒，是一種有效手段，但將其作為激勵機(jī)制，既偏離了稻盛和夫的原意，也不會有顯著的效果，甚至?xí)a(chǎn)生內(nèi)部割裂以及過于交易化的弊端。但很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對阿米巴感興趣，是將它作為機(jī)制對待的。

不迷信機(jī)制，意味著合理設(shè)計、安排各種機(jī)制在企業(yè)管理體系大廈中的位置和功能，同時充分重視基礎(chǔ)性的流程規(guī)范，重視高度情境化的具體管理行為，重視管理的細(xì)節(jié)，重視與人的互動。

不要概念先行地折騰組織

近年來，有關(guān)組織的新詞很多，如平臺組織、中臺組織、自組織等等。組織問題并不復(fù)雜，它是由企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以及業(yè)務(wù)模式(包括商業(yè)模式)決定的。把企業(yè)需要做的事情想清楚了，組織架構(gòu)基本上就有了方案。

有了多種業(yè)務(wù)，才有可能將分散在各業(yè)務(wù)線的公共職能集中起來組成中臺。有了作為服務(wù)、產(chǎn)品多樣化支持的技術(shù)基礎(chǔ)，才有設(shè)立中臺的必要。有了高度細(xì)分的目標(biāo)市場，才需要多單元的自組織結(jié)構(gòu)。

對中小企業(yè)來說，組織架構(gòu)設(shè)計一定要從實(shí)際出發(fā)，不能趕時髦。同時，先要強(qiáng)化組織架構(gòu)的規(guī)范性，其次再進(jìn)行彈性化調(diào)整。當(dāng)企業(yè)人員達(dá)到一定規(guī)模(比如達(dá)到百人)，就要有橫向分類、縱向分層，就要有職位標(biāo)準(zhǔn)以及清晰的責(zé)權(quán)規(guī)范。

一味強(qiáng)調(diào)去邊界、去層級、角色化，很可能導(dǎo)致組織運(yùn)行紊亂。如果管理者、員工素質(zhì)較低，情況就更糟。組織效率、組織協(xié)調(diào)以及組織能量，肯定與組織架構(gòu)有關(guān)，但后者并非唯一因素，需要多管齊下。

關(guān)鍵詞： 實(shí)體經(jīng)濟(jì)